「この仕事は、あの人に聞かないと分からない」。
そう感じたとき、最初に思い浮かぶ対策はマニュアル作成かもしれません。
それは自然な考え方です。手順が分からないことが原因なら、マニュアルやチェックリストは非常に有効です。
ただし、マニュアルを作ったのに質問が減らない。引き継ぎできない。結局ベテランへ確認してしまう。
そうした場合、原因は「手順不足」ではない可能性があります。
マニュアルが効く属人化もある
まず、マニュアルは不要だという話ではありません。
操作方法を担当者しか知らない。作業の順番が分からない。どの帳票を使うのか知られていない。
このように、問題の中心が「手順」にある場合、マニュアル、チェックリスト、作業手順書はとても有効です。
手順を見れば、別の人でも同じ作業を進められる。抜け漏れが減る。教える側の負担も下がる。
これは、マニュアルが正しく効く属人化です。
問題は、すべての属人化を「手順が足りないから起きている」と考えてしまうことです。
マニュアルは、属人化対策の答えではありません。属人化の原因が「手順」にあるときの答えです。
「その人しかできない理由」は一つではない
属人化とは、単に「担当者しか手順を知らない状態」ではありません。
もう少し広く見ると、業務を正しく進めるために必要な情報、判断、経験、技能、権限、手順などが、組織の仕組みではなく特定の人に依存している状態です。
つまり、**「その人しかできない」のではなく、「その人にしか、仕事をするための条件が揃っていない」**のかもしれません。
実際、人材育成や技能継承の課題は、手順書だけで片付くものではありません。
厚生労働省の令和7年度「能力開発基本調査」では、能力開発や人材育成に関して何らかの問題があるとする事業所が80.1％とされています。また、正社員に対して計画的なOJTを実施した事業所は60.6％でした。
2026年にJILPTが公表した「ものづくり産業における人材確保・定着と技能継承に関する調査」では、技能継承を「重視している」「やや重視している」と答えた企業は合わせて91.1％でした。一方、技能継承が「うまくいっている」「ややうまくいっている」とした企業は33.3％にとどまっています。
技能継承の取組として、「継承すべき技能の見える化」を行っている企業も31.2％あります。また、技能継承がうまくいっている理由としては、計画的なOJT、指導者と受け手のコミュニケーション、十分な時間をかけることなどが挙げられています。
こうした調査からも、知識や技能を組織へ移していくには、マニュアルや見える化だけでなく、教育や実践、コミュニケーションなど複数の条件を整える必要があることがうかがえます。
属人化を7つに分けて考える
属人化を見つけたら、まず原因を分けて考えることが大切です。
大きく分けると、次の7つがあります。
1. 手順の属人化
操作方法、作業の順番、使う帳票、確認項目などを担当者しか知らない状態です。
この場合は、マニュアル、チェックリスト、作業手順書が有効です。
「誰がやっても同じ順番で進められる」状態を作ることが目的です。
2. 情報の属人化
顧客の特殊事情を担当者しか知らない。重要なやり取りが個人メールに残っている。ファイルの場所を本人しか知らない。
この場合、マニュアルだけでは解決しません。
必要なのは、情報の保存場所を決めること、検索できる状態にすること、個人のメールやPCに重要情報を閉じ込めないことです。
3. 経緯・背景の属人化
「この顧客だけは通常と違う対応をする」というルールがあっても、なぜそうなったのかが残っていない場合があります。
過去にどんなトラブルがあったのか。なぜ現在の運用になったのか。なぜその取引先だけ例外なのか。
こうした背景が分からないと、将来の判断を誤ることがあります。
残すべきなのは、結果だけではありません。判断に至った経緯や理由も、会社の知識です。
4. 判断の属人化
同じ情報を見ても、ベテランなら「これは危ない」「これは上司に確認した方がいい」「これは通常処理でよい」と判断できることがあります。
つまり、入力される情報は共有されていても、出すべき答えを決める基準が人の頭の中にある状態です。
この場合に必要なのは、手順だけでなく判断基準です。
たとえば、金額が一定以上なら上長確認する。この条件なら納期に余裕を持たせる。この顧客の場合は事前確認を入れる。この異常値なら現場へ確認する。
こうした判断条件を少しずつ整理していく必要があります。
5. 例外対応の属人化
通常業務は、比較的マニュアルにしやすいものです。
属人化しやすいのは、「ただし、この場合は違う」という例外です。
例外対応では、通常手順を増やし続けるだけでなく、例外事例を蓄積する考え方が役立ちます。
何が起こったか。どう判断したか。なぜそう判断したか。結果どうなったか。
これを残していくと、単なる履歴ではなく、会社としての判断事例集になります。
6. 技能・経験の属人化
熟練工の技能、高度な設計、営業での対人判断、専門知識、経験による微妙な調整。
こうしたものは、マニュアルだけで移せるものではありません。
OJT、実践、教育、事例共有、判断過程の共有、技能継承が必要です。
ただし、全員を同じ能力にする必要はありません。
大切なのは、重要な技能が一人に閉じないようにし、必要な場面で学べる、相談できる、判断材料にアクセスできる状態を作ることです。
7. 業務構造そのものの属人化
本人の知識以前に、その人を通さないと仕事が進まないように設計されている場合があります。
顧客連絡が個人メールに届く。本人のPCにしかファイルがない。本人しかシステム権限を持っていない。承認が一人に集中している。受注から請求まで一人が管理している。
この場合、マニュアルを作っても構造自体が変わらなければ、属人化は残ります。
必要なのは、業務フロー、情報の保存場所、権限、役割分担、システム、承認経路の見直しです。
次の図では、「属人化している」という結果ではなく、何がその人に集中しているのかに注目してください。
属人化は、原因が違えば必要な対策も変わる
原因が違えば、処方箋も違う
属人化対策を進めるときは、次のように原因と対策を対応させて考えると整理しやすくなります。
| 原因 | 主な対策 |
|---|---|
| 手順が分からない | マニュアル、チェックリスト |
| 情報が個人に閉じている | 情報の一元管理、検索できる状態 |
| 経緯や背景が残っていない | 履歴、判断理由、過去の経緯の記録 |
| 判断基準が頭の中にある | 判断条件、確認基準、エスカレーション基準 |
| 例外対応が人任せになっている | 例外事例の蓄積、対応結果の記録 |
| 技能や経験が必要 | OJT、教育、技能継承、事例共有 |
| 業務構造が一人に集中している | フロー、権限、役割、システム設計の見直し |
ここで大切なのは、「マニュアルではなくシステムを入れればよい」という別の単純な話にしないことです。
システムも、AIも、マニュアルも、原因に応じた手段の一つです。
まず見るべきなのは、なぜその人しかできないのかです。
本当に残したいのは「判断できる条件」
属人化対策で本当に残したいのは、作業結果だけではありません。
別の人が同じ場面に立ったとき、判断できる条件です。
たとえば、次のような記録があるとします。
判断:
通常納期ではなく、+2営業日で回答
理由:
過去に仕様変更が複数回発生している顧客のため
参照:
過去案件の対応履歴
結果:
問題なく納品完了これは単なるメモではありません。
会社として「どのようなときに、なぜ慎重に対応するのか」を残す材料です。
こうした記録が蓄積されると、次に似た案件が来たとき、担当者が変わっても判断しやすくなります。
属人化をなくすとは、人の頭の中をコピーすることではありません。
必要なのは、別の人でも必要な情報と判断材料にたどり着ける状態をつくることです。
必要な情報を「探させない」
知識共有というと、マニュアルを保存して、必要になったら探して読む形になりがちです。
もちろん、それも必要です。
ただ、実際の仕事では「どこに何があるか」を探す時間が負担になります。
案件を開いたときに、この顧客の注意点、過去の類似案件、必要な確認項目、関連する判断事例が見える。
そうなれば、担当者はマニュアルを探すところから始めなくて済みます。
「知識を保管する」だけでなく、「必要な瞬間に知識が届く」状態を考える。
AIやシステムを使う場合も、この考え方の延長にあります。AIを導入すること自体が目的ではなく、仕事の流れの中で必要な情報が届く状態を作ることが目的です。
マニュアルを増やす前に、小さく外してみる
属人化の原因を見つけるには、小さな引き継ぎテストが役立ちます。
極端に長く休ませるという話ではありません。
一つの案件だけ、別の担当者に任せてみる。元の担当者はすぐ答えを教えるのではなく、どこで止まるかを見る。
情報がなくて止まったのか。判断できなくて止まったのか。権限がなくて止まったのか。過去の事情が分からず止まったのか。
マニュアルを増やす前に、その人を一度業務から外してみてください。仕事が止まった場所に、本当の属人化があります。
これは担当者を責めるためではありません。
仕事を進めるための条件が、どこに偏っているかを見つけるためです。
次の図では、引き継ぎそのものではなく、別担当者に任せたときにどこで止まるかを見てください。
別担当者で試すと、止まった場所から本当の原因が見えやすい
属人化をなくすとは、人を同じ能力にすることではない
属人化をなくすことは、全員を同じ能力にすることではありません。
人を不要にすることでもありません。
Aさんの知識を、Bさんの頭へ完全にコピーする必要もありません。
大切なのは、Bさんが必要なときに、必要な情報や判断材料へアクセスできることです。
人に依存する必要がない部分は仕組みに移す。
そして、人だからこそできる判断や技能に、人の時間を使える状態を作る。
これが、現実的な属人化対策です。
Arvixの考える属人化対策
Arvixでは、いきなりマニュアルやシステムを作ることから始めるのではなく、まず仕事の流れを整理することを重視しています。
どこで業務が人に依存しているのか。なぜその人しかできないのか。原因は手順なのか、情報なのか、判断なのか、権限なのか。
そこを分解したうえで、必要に応じてマニュアル、データ管理、業務フローの見直し、システム、自動化、AIを組み合わせます。
道具を先に選ぶのではなく、仕事が止まる原因から対策を選ぶ。
その方が、現場で実際に使われる仕組みになりやすくなります。
まとめ
属人化を見つけたら、すぐに「マニュアルを作ろう」と考える前に、一度立ち止まってみてください。
なぜ、この人しかできないのか。
手順なら、マニュアル。
情報なら、共有と一元管理。
経緯なら、履歴。
判断なら、判断基準。
例外なら、事例の蓄積。
技能なら、教育と技能継承。
業務構造なら、フローや権限の見直し。
原因が分かれば、必要な解決策も見えてきます。
自社で確認したい3つの問い
属人化している仕事が一つ思い浮かんだら、次の3つを確認してみてください。
- その人しか知らない情報は、どこにありますか
- その人しか判断できない条件は、何ですか
- その人を通さないと進まない業務フローになっていませんか
担当者しかできない仕事はあるものの、どこから整理すればよいか分からない場合は、まず一つの業務を選び、「どこで止まるのか」を一緒に見ていくところから始められます。
自社の中で、誰か一人に聞かないと進まない仕事を一つ思い浮かべてみてください。
その仕事は、本当に手順だけが足りないのでしょうか。